組織の微妙な形態は千差万別ですが、基本的には多くはありません。
職能別組織か事業部制かくらいで、マトリックス組織もありますが、機能しにくいので除外視してよいかと。
これは二つの組織を統合する責任者が指揮しないと難しいと思われます。
機能別組織とは、社長がいて、これに各部門が機能ごとに分けて直属する形です。
生産部門、販売部門、開発部門、総務・・・・・
事業部制はの方は、テレビの事業、洗濯機の事業、冷蔵庫の事業・・・
御存知の通り、ひとつの会社単位のような区分けとなります。
カンパニー制という呼び方もします。
何が言いたいかといいますと、
基本的に組織というものはピラミッド、すなわち階層構造をとるということです。
それ以外はなかなか探すのが難しい。
ですから、逆さまのピラミッドと言っても、実際にはそのような組織形態があるのではなくて、ピラミッドのような階層構造ですが、
その組織図を逆さまにしたように、トップや管理職は前線の後方支援職だという
マインドセットのことを指しています。
何故、社長は営業所を回らなければならないかというと、
その営業所の責任者にはその職責にお応じた権限、すなわち決済権の範囲が限られています。
そこで事業所で生じてくる問題の解決を決済権の範囲内で考えることになり、実行することになります。
ところが全権を握っている社長が訪れ、その問題を知り、何故そこの社員が四苦八苦しているかを聞けば、社長の持つ決済権の行使が適切と判断すれば、では予算を出すからこうせよと別の解決方法を示すことができるかもしれません。
たとえばこれも支援職としての一面を示す例かと思います。
頭の中で考えるだけではなく、実際行動に即して考えることも重要です。
たとえば日本サンは、会長⇒教会長⇒信徒の三層です。
フラットな組織です。
だいぶ前に副会長職がなくなりましたから、現在は三段階しかありません。
サイバーでは、会長⇒副会長⇒理事・会計⇒教会長⇒信徒というように
もっと階層がありました。
会長も副会長も二人ずつなんてことがあります。
階層で言えば他団体のほうが多いのです。
いったいピラミッドとは何を問題視しているのか？
いったい中央集権の何を問題としているのか？
お父様はどのような組織形態を採用していたのか？
そういった基本的なことさえ明らかにしたり、押さえたりすることなく、
ただ雰囲気と勢いで騒ぎまくっているというのは不思議な事です。
組織の階層から言うと、
逆さまのピラミッドと言うのは、
権限委譲の方法と責任主体の開発のセットが重要なようです。
私はこのことが若い頃はさっぱり分かりませんでした。
部下に大変迷惑をかけてきたと思う。
L・デビッド・マルケの
米海軍で屈指の潜水艦長による 「最強組織」の作り方
という本を読んでやっと腑に落ちました。
この本は「権限委譲の方法と責任主体の開発」がよくわかります。
若い頃はいくらか組織の本を読みました。
権限委譲の話はよく出てきますが、実際行動での理解ができませんでした。
言っていることはわかるが、では実際行動ではどうなるのか？
権限委譲と放任は違うとか書いてはある。
だが、とても落とし込まれているとは思えませんでした。
その謎がこの年になってこの本を読んでようやくわかりました。
素晴らしい本です。
ご自分がどうして権限委譲に失敗したかを分析し、正直に説明しています。
ではどうすれば良いのかよくわかります。
軍隊というピラミッド組織の代表格の組織で、やってのけたのです。
大したものです。
失敗すれば、経歴に傷がつくかもしれないので、誰も考えさえしないところでやり遂げました。
サンクチュアリの組織のヒントがここにあります。
なぜ軍隊なのに､命令なしで勝てるのか | 話題の著者 | 東洋経済オンライン | 経済ニュースの新基準
より引用
＝＝＝
「ハリウッド映画のようなおもしろさ」「組織が劇的に変わるドラマ」と各誌が大絶賛！ アメリカでもロングセラー、日本でも発売後すぐに増刷を重ねる勢いで話題となっている『米海軍で屈指の潜水艦艦長による「最強組織」の作り方』の著者に、新しい組織のあり方を聞いた。
(2014年６月末、メールでのインタビューを編集部が再構成、文責編集部。翻訳：花塚恵、協力：タトル・モリ エイジェンシー)
委ねるリーダーシップで、実戦を戦えますか？
――マルケさんは、軍隊という組織にありながら、上官（上司）が部下に命令を下すリーダーシップを否定されています。そして、部下に権限を下ろす「委ねるリーダーシップ」を推奨されています。今回の本を読むと、委ねるリーダーシップが本当にすばらしいやり方だということがよくわかります。しかし、あえてうかがいたいのですが、命令を排除した軍隊で、本当に実戦を戦えますか？
もちろんです。戦闘は複雑かつ流動的で、最前線の状況は刻一刻と変化していきます。いわば「銃弾の音がする」ところに、最新の情報があるのです。私が本のなかで提示した「委ねるリーダーシップ」は、「情報を上にあげる」のではなく、「情報があるところへ権限を下ろす」ことを奨励しています。勝ちたいなら、情報があるところに意思決定の権限を与えることです。これが21世紀の勝ち方です。
サダム・フセインのイラク防衛軍について考えてみましょう。この軍はフセインの司令部による中央集権的な統制の下にありました。しかし司令部が情報を更新するより早く状況が変化していったので、司令部は適切な判断ができませんでした。情報の伝達ラインが遮断されると、現場のイラク軍は混乱し、戦闘力を失ってしまったのです。
中央集権的な司令部が複雑な戦闘環境をコントロールできるという発想が許されるのは、コンピュータ・ゲームの中だけです。
――演習と実戦は、異なるのではないでしょうか？
実際には、ほとんど差はありません。演習と実戦が異なるものだとしたら、それは演習ではなく、ただの訓練です。
――実戦ではやはり、傑出した一人のリーダーが仕切ったほうが、よいのではないでしょうか？
いいえ。それは、命じるリーダーシップの思考法にとらわれた考えです。まず、「傑出した」リーダーを認識し選び出せるのか、という問題があります。
次に、そのリーダーがどれだけ優れていたとしても、すべての情報を把握することはできない、という問題もあります。「銃弾の音がする」現場で起きていることをすべて知ることなど決してできないのです。
傑出したリーダー（司令部）により多くの情報を届けようとする試みは、遅れと歪みとボトルネックを生じさせます。そうではなく、リーダーは情報のあるところに権限を下ろすべきです。
そして、現場の人間の技術的能力を向上させることと、組織としての目標を彼らに正しく理解させることに注力するのです。そうすれば、現場で組織のためになる決断を下せるようになります。
うまく機能している組織は、どこが違うのか？
――マルケさんから見て、リーダーシップがよく機能していると思う具体的な事例を挙げていただけますか？
これまでの組織では、現場で働く人間が経営陣に情報を上げ、情報を受け取った経営陣が決断を下すというのが一般的でした。ですがこのやり方では、先に述べたように、遅れや誤解が生まれかねません。そこで、情報と経営陣との距離を迅速かつ効果的にどう近づけるか、という課題が生じます。
これはどの企業にも共通する問題です。残念ながら、従来のやり方は、21世紀ではもう通用しないでしょう。では、これからどうなるのか。
これからは、情報があるところへ権限を下ろす時代です。繰り返しになりますが、情報を実際に手にしている者に決定権を与えるのです。具体例を２つ紹介しましょう。
２カ月ほど前、北京を訪れていた私は、とあるレストランで食事をしました。空港へ向かう途中だったので大きな荷物を持っていたのですが、その店の店員は、私にどんなサービスをしてくれたか。
給仕のサービスが素晴らしいのはもちろんのこと、食事が終わるまで荷物を預かってくれたうえに、レストランを出るべき時間にまで気を配ってくれました。
この店員は、私が望んでいることを理解していると、行動で示したのです。ここで重要なのは「行動で示した」という部分です。私が望むことを察したうえで、それを行動に移すことができたのはなぜか？
私は、店員の一人に話を聞きました。すると、この店では、客のために必要だと思うことを店員が各自で判断し実践してよい、とのことでした。これこそが、「情報を持つ者へ権限を下ろす」ということです。
客と直接顔を合わせる店員は、客が何を必要としているかを知っています。その彼らに対し、客に満足してもらうために必要なサービスを行う権限を与えているのです。このレストランの名前はハイダイラオです。<訳注：おそらくこちらのこと>
http://www.tripadvisor.jp/Restaurant_Review-g308272-d2399881-Reviews-Hai_Di_Lao_Hotpot-Shanghai.html〉
シー・アイランドのどこがすごいのか？
もう１つの例をご紹介しましょう。ジョージア州にシー・アイランドというリゾート地があります。リゾート業は、レストランと同様のサービス業です。
シー・アイランドはいわばリゾート界のリッツ・カールトンというべき存在です。その卓越したサービスには定評があり、北米で唯一、５つ星レストランが２軒あるリゾート地となっています。
ここでも、情報のところへ権限が下りています。同リゾートの経営責任者であるスコット・ステイレンは、客のさまざまな要望に応えるために、客室担当者やフロント担当者など、リゾート内で働くすべての人に、必要な権限を与える取り組みを始めています。
そんなことをしたって、権利の濫用を生むだけで、長期的な利益には結びつかないだろう、と思う人がいるかもしれません。
しかし、会社と社員が互いのことを大事に思っているので、権利の濫用は起こりません。シー・アイランドは、会社も社員も同じ目標に向かっており、互いに対立する関係だとは考えていないのです。
たった1年でリーグトップの成績をあげた野球チーム
アメリカでもロングセラー、日本でも発売後すぐに増刷を重ねる勢いで話題となっている『米海軍で屈指の潜水艦艦長による「最強組織」の作り方』の著者に、新しい組織のあり方を聞いた。今回はその続編である(前編はこちらから→「なぜ軍隊なのに､命令なしで勝てるのか」)。
情報のあるところに「権限を下ろして」成功した例として、もうひとつ、ある野球チームの話をご紹介しましょう。
2013年、ケンタッキー大学の野球チームの打率は、
それまでは、ああしろ、こうしろと選手に命じていたのですが、
その成果は、ただちに素晴らしいかたちとなって現れました。
こうして、彼らがバッターボックスに立っているときに、
ダメな組織の3つの事例
――では逆に、リーダーシップがうまく機能していないと思われる事例はあるでしょうか？
従来型の「命じるリーダーシップ」にとらわれて被害を被った例を3つ紹介しましょう。まず、IBMに起きたことを話しましょう。
2013年の春、IBMが発表した四半期レポートの業績は思わしくありませんでした。大方のアナリストの予測を下回る収益しかあげられず、レポートを発表した日は株価が8%下落しました。IBMのジニー・ロメッティCEOは、全社員24万4000名に向けて短いビデオメッセージを送り、収益が目標に達しなかったことを伝えました。目標を達成できなかったのは、契約寸前だったいくつかの大口取引を土壇場で逃したからだ、と彼女は言います。
その対策として、営業員（情報を持つ現場の社員）にさらなる積極的な営業活動を求めるとともに、「上司と密接に連絡を取って」潜在顧客への対応スピードを（24時間以内に）上げるようにと要請しました。
これぞまさに、「情報を上にあげろ」という企業の典型的な対応です。いままでのやり方では遅れが生じると発覚したとき、より早く対応できるようにと、処理能力の高いコンピュータに変えたり、携帯電話の台数を増やしたり、業務ソフトを変えるといったことに手をつけたくなる企業は多いでしょう。ですがこうした対処法では、長期的な効果はほとんど期待できません。
というのも、問題は、情報を上にあげるのが遅すぎるということではないからです。情報を上にあげること、それ自体が問題なのです。解決のカギは、「情報のあるところへ権限を下ろす」ことにあります。
では、権限を下ろすとどうなるか？ 仕事のスピードを上げろと部下を急き立てるのではなく、現場を知る営業員や経理担当者のところに経営陣が行って、それまで上司の確認が必要だった取引を、上司の確認なしでまとめるようにするには何が必要かと、部下に尋ねるようになるはずです。情報のあるところへ権限を下ろすようにすれば、指揮命令系統に従って情報を流すという考え方も排除できます。情報は、組織のあらゆるところに流れるようにする必要があるのです。
次に、福島第一原発について考えてみましょう。東日本大震災のとき、福島第一原発は深刻なトラブルに見舞われました。これに対し、必要な対策をとる必要がありましたが、東電の本社は福島から遠く離れた東京にあり、現場と本社との間に深刻な情報の格差、温度差が生じていたようです。
当時の同社の混乱ぶりは、日本では報道等でよく伝えられていると耳にしています。その混乱ぶりから同社は、適切な対応ができなかったのではないか、という激しい批判にさらされることになったようです。これも、「情報を上にあげる」構造がネガティブに働いた事例と言えそうです。
なぜ、潜水艦艦長の本は売れたのか？
――アメリカで（日本でも）マルケさんの本が多くの読者を獲得した理由は何だと思いますか？
今日の職場にうずまいている不満は深刻です。従業員について言えば、エンゲージメント（職場に対する愛着、信頼）意識は、平均13%と世界的にとても低くなっています。日本はさらに低く、7%まで落ち込んでいます（注：ギャロップ社の2013年グローバル・ワークプレース調査より）。みずからの考えを尊重されることもなければ、自分のアイデアを表現する機会も与えられないという、ひどい扱いを受けている人が本当にたくさんいるのです。
一方、経営者や幹部も従業員の働きに満足していません。彼らは、自分たちのような責任意識や情熱が部下には欠けていると感じています。どちらの側の不満も、元凶は同じ。そう、間違ったリーダーシップを導入していることです。部下のことを、考える必要のない労働力とみなし、リーダーの命令にただ従うだけのフォロワーとして扱う、意味のないリーダーシップモデルを採用していることが問題なのです。
――読者からのフィードバックで、心に残ったものはありますか？
私の本に書いてあることを実践したら職場環境が改善した、という知らせをもらうたびにとても喜んでいます。反対に、職場でひどい扱いを受けている話を聞くと、本当に悲しくなります。
――次の本のプランはありますか？
委ねるリーダーシップの導入に役立つ本を発表する予定です。委ねるリーダーシップを導入している企業の事例を集めています。委ねるリーダーシップは、原子力潜水艦についての話ではなく、人間の話だということをわかってもらいたいので。その後は、別の本を書こうかと思っています。
委ねるリーダーシップを導入するときに、注意すること
――あなたの「委ねるリーダーシップ」を、アメリカ軍全体に導入すべきだと思いますか？
思います。実際、ある程度はすでに現実になっていると言えるでしょう。SEAL（海軍特殊部隊）などの特殊部隊が、委ねるリーダーシップを導入できないかと多大な関心を示していますから。委ねるリーダーシップという考え方は、アメリカの軍や企業に広まりつつあります。
――リーダーの立場にある人が、「委ねるリーダーシップ」を実際に導入する際に、障壁となりそうなことは何でしょうか？
まず、部下が「命令されることに慣れている」という職場環境が挙げられます。そういう環境では、命令を待つ姿勢が社員の身についてしまっていて、上司が部下に命じるという構造が組織として当たり前になっています。
サンタフェでも、良いとされていた慣習のなかに、命令に従うだけのフォロワーとして部下を扱うためだけのものがたくさんありました。そうした慣習はすべて排除する必要があります。また、現場の人間に決定権を与えるときは、正しい決断を下せるだけの専門的知識があることを確認する必要があります。
サンタフェの乗員は、魚雷の積み込み訓練は十分に行っていました。しかし、どのタイミングで、どの発射管に、どの魚雷を積載するかを判断し、私に報告できるだけの能力は身についていませんでした。それを判断できるようになるには、もっと高度なレベルの訓練が必要になります。正しい判断が下せると早合点して権限を与えるのはトラブルの元です。
そしてもうひとつ、組織が成し遂げたい目標をきちんと共有していないことも障害となります。目標は、まず上層部で共有し、それから全員に伝える必要があります。そのときは必ず、「決断を下すためにどれだけの時間をかけるのが適切か？」と全員に考えさせてください。
一般に、立場が上の人のほうが決断に時間をかける傾向があります。全員がまったく同じ答えである必要はありませんが、ばらつきを抑える必要はあります。そうすることで、同じ目標に向かって働きながらも、決定権を分散させることが可能になります。
――貴重なお話、ありがとうございました。
＝＝＝
この本は時系列で物語風に書かれているので読みやすいが、
一方で、空間的に構造的に委ねるリーダーシップが如何なるものかを全体として整理して俯瞰することがしにくい。
したがって、今度はそのような形態の本が出版されると、使い勝手が良くなるだろう。
上位者は下位者に責任と権限を移譲したなら、
下位者から報告を受けたり、彼らに質問をするときには
彼らの主体性（責任と権限）を奪わないように十分注意した言葉遣いを工夫しなければならない。
彼らの報告に疑問点が見つかると、これはこうせよとつい言ってしまいたくなる。
それでは上司が主導権を握ることに逆戻りしてしまうことになる。
部下の責任と権限を取り上げてしまっているのである。
どんなに苛ついてもそうしてはならない。
信用しているというのは、艦をある位置につけるべきだとの報告を受けたときに、言われたとおりの位置につけるべきだと本当に思うことを意味する。そうすると、何か言われても実際には違うと思うのは、信用していないという意味だと思うかもしれない。
しかし、信用とは、純粋に人間どうしの関係を表すものである。相手が報告する物理的な位置、時間、距離、敵の動きが、サンタフェの戦略上本当に最適なものであるかどうかということはまったく別の問題だ。それは物理的な世界の話であって、信用とはいっさい関係がない。
P113
組織は基本的には階層のピラミッドだが、
あたかも逆ピラミッドの階層組織であるかのごとくするため、
情報を上にあげさせ、上司が部下に命令を下す管理ではなく、
情報のある下に権限を下ろし、上司が部下に委ねるリーダーシップこそが、
臨機応変に効率よく状況変化に組織を機能させることができる、
とデビット・マルケは考え実行し成果を収めたということです。
ピラミッドの組織形態だが、中央集権ではなく周辺分権。
その要は、権限の委譲にあるということです。
そして部下の責任と権限を奪わないような言葉の使い方を工夫するとともに、
部下の自発的な言葉使いの簡単なルールを用いて自発性を発揮する習慣づくりをするということが重要でした。
この本を読んで、
もしアメリカの原子力潜水艦と日本のディーゼルの潜水艦が戦うことになっても、
必ずしも原子力潜水艦が勝つとは限らない事がよくわかりました。
戦力比というのは、参考でしかないかもしれません。
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